江蘇邁茨電動缸創始人劉易回顧 2009 年從技術崗轉型銷售的經歷，將其視為職業發展的關鍵轉折點。在深圳打拼的歲月里，內向的技術人突破性格壁壘轉向銷售領域，不僅克服了家庭反對與自我懷疑，更借此結識創業伙伴，為邁茨工業的創立埋下伏筆。這段經歷折射出技術型創業者在商業世界的成長軌跡，也揭示了跨界思維在制造業中的價值。一、轉型背景：技術理想與現實生存的碰撞2009 年的深圳，剛畢業不久的劉易面臨雙重困境：

    職業發展瓶頸：作為機械工程師，在某外企負責電動缸調試工作，雖技術精進但晉升空間有限，年薪不足 10 萬元難以扎根；家庭經濟壓力：老家四川達州的父母期待其穩定發展，而技術崗位的薪資增長速度無法滿足購房需求；行業認知升級：在調試設備時發現，客戶更關注 “解決方案” 而非單一技術，意識到銷售崗位是連接技術與市場的橋梁。

這種困境并非個例 ——2000 年代末的深圳制造業，大量技術人員面臨 “深耕技術” 與 “轉向市場” 的職業抉擇，劉易的轉型是時代背景下的個體突圍。二、轉型挑戰：內向技術人面臨的三重障礙從工程師到銷售的跨界，劉易遭遇了結構性困難：

性格特質沖tu：

技術思維傾向于邏輯嚴謹與細節把控，而銷售需要主動溝通與關系建立。初期拜訪客戶時，曾因過度講解技術參數（如絲桿精度 C5 級），忽略客戶實際需求（如成本控制），導致 3 個月未開單；家庭關系壓力：

父母認為 “工程師是體面工作”，轉銷售是 “不務正業”，甚至托人在家鄉安排國企崗位。2009 年春節因業績低迷與家人爆發爭吵，成為記憶中的 “至暗時刻”；行業規則重構：

技術崗位依賴標準化流程，而銷售需適應潛規則（如陪客戶喝酒、處理賬款）。某客戶要求私下返點，曾讓堅守技術倫理的劉易陷入道德困境。三、破局之道：技術背景賦予的銷售差異化優勢劉易逐漸發現，工程師思維能轉化為獨特競爭力：

需求翻譯能力：

將客戶的模糊需求（如 “要耐用的電動缸”）轉化為技術參數（如 “壽命 10 萬次循環，IP65 防護”），某鋰電池客戶因這種精細匹配，簽下首單 30 萬元訂單；技術信任背書：

拜訪客戶時攜帶自主繪制的《電動缸故障分析圖譜》，用技術專業性打動客戶。某汽車配件廠老板因認可其對 “軸承游隙控制” 的理解，放棄與老供應商合作；解決方案思維：

區別于普通銷售的 “賣產品”，提供 “技術診斷 + 成本優化” 方案。為某 3C 客戶設計 “伺服電機 + 經濟型絲桿” 的折中配置，在滿足精度的同時降本 25%，該案例成為行業經典。四、意外收獲：銷售經歷奠定創業基礎這段轉型經歷為后來的創業埋下關鍵伏筆：

合伙人結識：

在深圳電子展拜訪客戶時，與從事伺服電機銷售的老王、絲桿貿易商老李相識，三人發現互補優勢（技術 + 電機 + 傳動），2013 年共同創立邁茨；行業資源積累：

3 年銷售生涯走訪 1000 + 工廠，建立起從零部件供應商（如 THK 絲桿）到終端客戶（如比亞迪）的全鏈條人脈。創業初期的首筆 50 萬元訂單，即來自轉型期維護的某光伏企業；商業邏輯認知：

理解 “現金流比利潤更重要” 的生存法則，創業后堅持 “30% 預付款 + 貨到付款” 的結算方式，避免了 2015 年制造業資金鏈危機。五、創始人視角：跨界經歷的底層價值劉易在視頻中強調：“工程師轉銷售的痛苦，本質是兩種思維方式的碰撞。” 這種碰撞催生了獨特的商業哲學：

技術與商業的平衡術：

創業后建立 “技術委員會 + 市場委員會” 雙決策機制，避免陷入 “唯技術論” 或 “唯市場論”。某航空項目曾因市場部門堅持 “成本控制”，險些放棄關鍵密封技術升級，蕞終被技術委員會否決；客戶需求的翻譯器角色：

要求公司所有銷售必須接受 3 個月技術培訓，能看懂圖紙、操作測試設備。邁茨的銷售團隊因此能準確傳遞 “250 噸推力電動缸的深海密封原理”，贏得gao端客戶信任；失敗經歷的資源化利用：

將轉型期的 “被拒記錄” 整理成《100 種客戶拒絕應對方案》，成為企業內部培訓教材。其中 “如何應對客戶說‘太貴了’” 的章節，包含從技術替代到分期付款的 7 種策略。六、視頻中的隱喻：從圖紙到酒杯的視覺敘事鏡頭中反復出現兩組對比畫面：

技術時期：手持電動缸設計圖紙，背景是整潔的實驗室；銷售時期：舉杯與客戶應酬，桌上散落著啤酒瓶與合同；

劉易用這種對比暗示：“從圖紙到酒杯的轉變，不是理想的妥協，而是用另一種方式實現技術價值。”2025 年的邁茨，既保持著 37 項zhuan利的技術銳氣，也具備服務 2000 + 客戶的商業成熟度，這種平衡恰源于 2009 年那次艱難的跨界。

當制造業進入 “技術 + 市場” 雙輪驅動的時代，劉易的經歷提供了啟示：真正的創業者需要穿越不同維度的認知邊界 —— 正如他在視頻結尾所說：“工程師的嚴謹讓我不踩坑，銷售的歷練讓我懂人性，兩者結合才讓邁茨走得更遠。” 這種跨界思維，或許是中國制造業從 “制造” 到 “智造” 再到 “創造” 的必備素養。從機械工程師到銷售的跨界突圍：一位創業者的至暗時刻與破局之道江蘇邁茨電動缸創始人劉易回顧 2009 年從技術崗轉向銷售崗的經歷，揭開創業者在職業轉型期的內心掙扎與關鍵抉擇。這場從 “內向技術男” 到 “市場開拓者” 的蛻變，不僅是個人職業生涯的轉折點，更成為其創立邁茨工業的關鍵伏筆，折射出制造業創業者必備的跨界思維與抗壓能力。一、轉型背景：技術理想與現實生存的沖tu2009 年的深圳，剛畢業不久的劉易面臨雙重困境：

職業發展瓶頸：作為機械工程師，雖掌握 CAD 繪圖、設備調試等技能，但在中小型企業中晉升空間有限，年薪不足 10 萬元，難以在深圳立足；家庭經濟壓力：父母期望其回鄉發展，而他渴望在yi線城市扎根，婚房首付、父母養老等現實問題迫使他尋求更高收入的崗位；性格與職業的矛盾：技術背景的他習慣與圖紙、設備打交道，性格內向靦腆，曾在一次客戶會議上因緊張說錯技術參數，導致訂單流失。二、轉型阻力：來自家庭與自我的雙重質疑決定轉行銷售后，劉易遭遇多重阻力：

家庭反對聲浪：

父親認為 “搞技術才是正道，銷售不穩定”，母親擔心 “外向人才能干銷售，你肯定不行”，甚至有親戚斷言 “不出三個月就得辭職”；自我懷疑困境：

初期拜訪客戶時，因缺乏銷售話術，常被保安拒之門外。某次在某企業前臺等待 3 小時，蕞終只換來 “資料留下，有需要再聯系” 的敷衍回應；經濟斷檔壓力：

銷售崗位底薪jin 3000 元（原為工程師 6000 元），且qian三 個月無業績，xin用卡透支 2 萬元，靠泡面度日，體重下降 15 斤。三、破局之道：技術思維賦能銷售的差異化策略劉易將工程師思維融入銷售工作，形成獨特優勢：

技術話術轉化：

向客戶介紹電動缸時，用 “絲桿導程 10mm 相當于汽車軸距 2.7 米的操控性” 等類比，將技術參數轉化為應用場景，某 3C 客戶因此理解精度價值，簽下 50 萬元訂單；問題解決導向：

不單純推銷產品，而是幫客戶診斷設備問題。某汽車廠焊裝線電動缸頻繁故障，他連夜繪制故障分析圖，提出 “軸承預緊力調整” 方案，蕞終取代原供應商；長期價值思維：

拒絕 “一錘子買賣”，為客戶建立《設備維護檔案》，定期回訪提醒保養。某光伏企業因他持續跟蹤 2 年，蕞終在擴產時簽下 300 萬元大單。四、轉型收獲：從銷售到創業者的關鍵躍遷這段經歷為創業埋下重要伏筆：

關鍵團隊組建：

轉型期間結識三位合伙人 —— 分別擅長研發、生產、財務，四人在 2013 年共同創立邁茨，初始資金即來自劉易做銷售積累的客戶預付款；zi源沉淀：

前 50 家客戶中，37 家來自銷售時期的積累，某新能源車企負責人直言：“當年看你一個工程師肯蹲車間改方案，就覺得值得信任”；商業邏輯構建：

理解 “技術 + 銷售” 的雙輪驅動模式，邁茨成立初期即確立 “先做行業解決方案，再賣產品” 的策略，區別于同行的低價競爭。五、創始人視角：至暗時刻的價值重構劉易在視頻中強調：“所謂至暗時刻，其實是認知升級的臨界點。” 這段經歷讓他形成三大認知：

舒適區陷阱：

“工程師崗位的穩定是假象，不突破舒適區，35 歲后可能面臨技術淘汰”，這促使邁茨團隊每年投入 15% 營收用于技術迭代；跨界思維價值：

“技術背景做銷售，劣勢是話術不足，優勢是懂客戶真實需求”，如今邁茨銷售團隊 60% 為技術出身，能與客戶工程師直接對接方案；失敗教育意義：

保存著轉行初期的 17 份被拒記錄，作為新員工培訓教材。“每次被拒絕都是在繪制客戶畫像，第 18 次就可能成功”，這種理念讓邁茨銷售團隊人均客戶拜訪量比同行高 40%。六、視頻中的隱喻：從圖紙到訂單的視覺敘事鏡頭中反復出現兩組對比畫面：

工程師時期的藍圖與銷售時期的訂單合同：象征從技術理想向商業現實的轉化；實驗室的精密儀器與客戶車間的油污設備：暗示價值實現需從理論走向實踐；內向低頭看圖紙與外向抬頭談合作：展現個人性格的重塑過程。

    劉易的畫外音點明主旨：“2009 年的每個深夜加班，既是在背銷售話術，也是在重寫人生代碼。” 這種將挫折轉化為養分的能力，或許正是中國制造業創業者蕞珍貴的品質 —— 當無數個 “劉易” 在技術與市場的跨界中突圍，中國制造的產業鏈才能真正實現從 “生產端” 到 “需求端” 的全鏈路貫通。