財務決策：財務管理的關鍵部分，中心內容是作出有關資金的決策，包括資金籌集、投放及資金管理。[編輯]生產控制管理模塊這一部分是ERP系統的關鍵所在，它將企業的整個生產過程有機的結合在一起，使得企業能夠有效的降低庫存，提高效率。同時各個原本分散的生產流程的自動連接，也使得生產流程能夠前后連貫的進行，而不會出現生產脫節，耽誤生產交貨時間。生產控制管理是一個以計劃為導向的先進的生產、管理方法。首先，企業確定它的一個總生產計劃，再經過系統層層細分后，下達到各部門去執行。即生產部門以此生產，采購部門按此采購等等。主生產計劃它是根據生產計劃、預測和客戶訂單的輸入來安排將來的各周期中提供的產品種類和數量，它將生產計劃轉為產品計劃，在平衡了物料和能力的需要后，精確到時間、數量的詳細的進度計劃。是企業在一段時期內的總活動的安排，是一個穩定的計劃，是以生產計劃、實際訂單和對歷史銷售分析得來的預測產生的。物料需求計劃在主生產計劃決定生產多少終產品后，再根據物料清單，把整個企業要生產的產品的數量轉變為所需生產的零部件的數量，并對照現有的庫存量，可得到還需加工多少，采購多少的終數量。這才是整多維明軟提供erp實施咨詢，推進erp，建立智能化，數字化的erp系統。新疆erp常見問題

ERP同MRPⅡ的區別世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發展的。隨著全球化經濟的形成，以面向企業內部信息集成為主的MRPⅡ系統已不能滿足企業多元化（多行業）、跨地區、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速發展和普及應用，一些跨國經營的制造企業開始朝著更高的管理信息系統層次——ERP邁進。需要再次指出的是MRPⅡ不是“過時了”，而是“不夠了”，不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發展和供需鏈管理，推論各類制造業在信息時代管理信息系統的發展趨勢和變革；當時，Internet的應用還沒有普及普及。隨著實踐和發展，ERP至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRPⅡ的主要區別：ERP是一個面向供需鏈管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。ERP除了傳統MRPⅡ系統的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環節之比較好的erp優勢多維明軟深耕行業多年，為制造業的數字化轉型提供技術支持，為紙箱行業提供erp咨詢和解決方案。

車間控制：這是隨時間變化的動態作業計劃，是將作業分配到具體各個車間，再進行作業排序、作業管理、作業監控。制造標準：在編制計劃中需要許多生產基本信息，這些基本信息就是制造標準，包括零件、產品結構、工序和工作中心，都用獨有的代碼在計算機中識別。a零件代碼，對物料資源的管理，對每種物料給予獨有的代碼識別。b物料清單，定義產品結構的技術文件，用來編制各種計劃。c工序，描述加工步驟及制造和裝配產品的操作順序。它包含加工工序順序，指明各道工序的加工設備及所需要的額定工時和工資等級等。d工作中心，使用相同或相似工序的設備和勞動力組成的，從事生產進度安排、核算能力、計算成本的基本單位。主要特點ERP把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈，其關鍵管理思想主要體現在以下三個方面：體現對整個供應鏈資源進行管理的思想；體現精益生產、敏捷制造和同步工程的思想；體現事先計劃與事前控制的思想。ERP應用成功的標志是：系統運行集成化，軟件的運作跨越多個部門；業務流程合理化，各級業務部門根據完全優化后的流程重新構建；績效監控動態化

這些都需要精心規劃和執行時間。為加快實施過程，請確保您的項目范圍適中，并且考慮和經驗豐富，知識淵博。ERP**們一起工作。聚集的平均客戶一般可在三個月內實施。ERP這個系統比本地系統更好ERP實施領域平均值一年半的平均水平略低。關注員工資源和強大的項目管理在進行任何ERP在實施之前，請確保您的企業有適度的人力資源查詢項目，直到項目完成。這似乎很明顯，但許多企業在開始部署時沒有充分分配資源，導致過度工作、員工不滿和安裝效果不佳。確定你的專業項目經理和你的ERP實施團隊也有助于確保項目的順利進行。ERP團隊成員，請考慮分配或取消他們的一些正常工作職責，以便他們有足夠的時間致力于手頭的任務。確定項目管理技能強的團隊負責人，可以促進團隊溝通，處理其他可能出現的問題，并按計劃執行。記住這些好的做法會幫助你在正確的軌道上開始部署，并在整個過程中保持在正確的位置。為你的企業研究好的ERP實施方案，圍繞工作達成協議，設定符合實際期望的應用程序，為員工提供必要的應用程序——這些過程需要更多的時間，但卻增加了更高效的效率。ERP長期來看，感覺和更好的業務運作。多維明軟提供的erp解決方案，可對接多家物流設備，實現物流設備資源統一管理和使用。

一個完整的ERP系統是一個十分龐雜的系統，它既有管理企業內部的關鍵軟件MRP—Ⅱ，還有擴充至企業關系管理（客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM）的軟件；既有管理以物流/資金流為對象的主價值鏈，又有管理支持性價值鏈——人力資源、設備資源、融資等管理，以及對決策性價值鏈的支持。任何一個企業都不可能一朝一夕就可實現這一龐大的系統。每個企業都有自己的特點和要解決的主要矛盾，需要根據自身實際情況確定實施目標和步驟。ERP不是一種軟件更是一個企業解決方案。因此，即使是同一套軟件，不同的企業其實施方法也有所不同，例如實施哪些模塊？如何進行分級培訓？ERP管理到哪一級？管理細到什么程度？與手工管理并軌時間多長？什么時間甩掉手工管理？如何強化MRP—Ⅱ計劃的實施？這些都要根據企業的需求和管理基礎來確定，并制定切實可行的目標和實施計劃，確保ERP的成功實施。第六，通過培訓和制定制度，提高員工素質，保證系統的正常運行。企業實施ERP是一個循序漸進、不斷完善的過程，只有員工素質的不斷提高，才能確保系統的不斷深入。可以通過給企業員工定規章制度，把員工的經濟效益與工作內容結合起來，這樣員工的積極性多維明軟erp系統獨特的管理思想，智能自動化任務，友好的界面，降低了管理復雜度。如何erp有什么

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組織因素對ERP實施效果的影響。在對ERP實施成敗的因素進行分析時,國外的研究多從組織因素著手。研究結果顯示,組織的結構、組織規模、組織環境、組織業務流程等一些組織因素都或多或少的會對ERP的實施效果和實施程度產生影響。ThomasL.Legare用案例研究說明了組織因素在ERP實施績效中的作用,指出管理創新和組織結構變革對ERP實現收益至關重要。Kyung-KwonHong,Young-GulKim從組織適合ERP角度研究了ERP實施成功的關鍵因素,研究表明企業資源計劃實施成功主要取決于兩個因素:組織適應性和某些偶然性事件,后者包括ERP適應、程序適應和組織抵觸等。Mabert等在案例研究的基礎上,通過問卷調查所獲得的數據,實證性地檢驗了組織規模對公司ERP實施的影響。研究發現,不同的公司規模對于ERP實施的動機、執行戰略、采納ERP的類型、對基本系統的修改程度、實施績效等都顯示出較大的差異。SalaheldinIsmail通過問卷調查埃及制造企業產品經理和物料經理來收集數據,研究ERP實施的成功水平與經理的責任、供應商支持、組織對變化的接受程度和BOM水平的新疆erp常見問題

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