遠見型ERP系統的會計子系統，集財務會計、管理會計、成本會計于一體，又與其他子系統融合在一起，這種系統整合，及其系統的信息供給，有利于財務做前瞻性分析與預測。[編輯]ERP實施過程中的注意問題[2]需求分析,確定現實目標國內企業發展越來越快,管理模式逐漸跟不上市場的發展,所以急需用ERP系統來提高管理,這種情況往往存在需求風險。企業在準備應用ERP系統之前,需要理性地進行需求分析:企業當前迫切需要解決的問題是什么?ERP系統是否能夠解決?在財力上企業能不能支持ERP的實施?基礎管理工作有沒有理順?人員的素質夠不夠高?準備在上ERP之前是否需要咨詢公司協助?如果能夠決定什么是正確的事,然后再正確地做事,風險將極大降低。準備“駕照”企業利用ERP提高企業競爭力,但駛上ERP高速公路,考取管理規范的“駕照”是基本的保證。如果企業本身基礎管理不規范,就必須做好打持久戰的準備,否則實施周期過長,企業和供應商信心將受到嚴重打擊,項目擱淺的風險就會加大;別指望ERP改變你的管理模式和業務流程,它只是管理工具和先進思想,能不能駕馭它,要看企業和供應商的能力。多維明軟提供的erp解決方案，可對接多家物流設備，實現物流設備資源統一管理和使用。江西erp誠信合作

在沒有上ERP之前,計劃員越過采購部門直接跟供應商要貨也很常見,計劃員要貨,庫管員收貨,然后有領導簽字就可以報銷。這就出現了計劃員把采購員架空的現象。能否越權采購,主要是采購員在兩個點都沒法實現控制,一是庫管員和計劃員是屬于同一個部門的,計劃員要貨庫管員并不會拒絕收貨。第二是財務制度上,原則上所有的采購行為都歸采購部管,發票上需要采購員簽字的,但是領導簽字也是有效的,采購員就沒法控制越權采購的財務結算問題。ERP之后采購四分開的理想狀態———過程控制ERP上來之后,采購部制定了完備的業務流程圖(見圖),借助ERP系統的非人格化特點,試圖把所有的行為都規范地納入到ERP的流程中,實現采購四分開中采購部的控制作用。由于業務的差別,生產材料采購和一般材料的采購流程有一定差異,但是在采購四分開中的控制原理都是一致的,就是對于實物部門的收貨行為,前有采購部的協議(或者訂單)的控制⑨,后有采購部的預制發票的控制。沒有采購部門的協議(或者訂單),這上佳程就流不到收貨的庫管員那里,計劃員擅自要貨的行為是無法得到后面庫管員收貨的支持。即使庫管員擅自收貨了,由于流程沒有流到采購部預哪里有erp分析ERP系統使部分業務可以自動化運轉，從而減輕管理的復雜度。

銷售與市場市場是商品經濟的產物，是隨著商品經濟的發展而發展起來的。只要有商品生產和商品交換，就必然存在市場，因此商品銷售與市場存在著一種客觀的必然聯系。個體、私營企業的商品生產與商品交換，不受國家計劃的制約，它完全是在市場環境下產生和發展起來的。為此，個體、私營企業必須樹立正確的市場觀念，特別是要注重市場研究，這是搞好商品生產銷售的前提條件，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的保證。市場觀念是企業的全部生產經營活動立足于滿足用戶需要的經營指導思想?，F代市場觀念的具體內容主要包括：用戶是企業活動的中心，企業根據用戶需要確定自己的生產經營方向；企業的營銷活動要形成整體，協調一致，圍繞滿足用戶需要進行活動；在滿足用戶需要的同時，實現本企業的利潤。在取得利潤的策略上，并不著眼于每次交易利潤的大小，而是考慮企業的長遠發展，把爭取顧客、樹立良好的企業形象、開拓市場、提高市場占有率作為企業的目標，從而取得利潤。市場研究又稱市場營銷研究，它是運用一定的方法和程序，搜集、整理與分析有關消費者需求的商品和勞務的營銷資料，進行市場分析與規劃，以確定市場營銷策略。要搞好企業的財務管理，亦

閉環MRP。隨著人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發展，在70年代為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃以及采購作業計劃理論。MRPII理論。8O年代計算機網絡技術發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統。于是發展了MRPII理論，即ManufacturingResourcePlanning。ERP的產生。到了9O年代，市場競爭進一步加劇，企業競爭的空間和范圍進一步擴大，80年代主要面向企業內部資源管理的思想隨之逐步發展成為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想。9O年代初（199美國加特納公司（GartnerGroupInc）首先提出了ERP的概念報告。企業管理的目的是使企業更有效地運作。衡量企業運作效率，目前管理者常用的四個判斷工具為：-基礎信息，如資金信息：現金流量和財務比率等；-生產信息，如成本信息：資源利用率和總體利潤等；-能力信息，如企業相對于競爭者的專長和弱點；-資源分配信息，包括資源和人多維明軟提供的erp解決方案，改變企業的管理模式，推動轉型升級，降本增效。

資源分配信息，包括資源和人力等。在引入ERP之前，企業內信息的交流大部分是通過紙張的傳遞。盡管有的企業已經存在這樣那樣的網絡系統，但人們還是習慣于通過有形的文件來傳達信息。這是因為企業內的各個系統各自為政、互相割裂的緣故。ERP正是為了改變這種局面應運而生的。它將組織中的各個功能模塊有機地集成起來，共同運作。如今ERP已經普及流行起來，在世界范圍內，ERP／MRPII的供應商主要有金蝶K/金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft幾家大公司，其中尤以金蝶公司的金蝶K/3以及SAP公司的SAPR/3風頭為盛。ERP項目是一個龐大的系統工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要采取科學的方法來保證項目實施的成功。一般在實施中需要注意以下問題：高決策者和全體員工的參與。ERP的實施關系到企業內部管理模式的調整，業務流程的變化及大量的人員變動，沒有企業領導的參與將難于付諸于實踐。但同時ERP是企業級的信息集成，沒有全體員工的參與也是不可能成功的。多維明軟的ERP系統實施團隊是具有多年行業經驗，實施過多個項目的人員構成，技術業務能力都很強。什么是erp排名

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全員參與的“一把手”工程許多人都說ERP是“一把手工程”,只有高層領導重視,才能使ERP實施獲得成功。但現實是“一把手”太忙,往往只是名義上的項目領導,企業的CIO又沒有足夠的權力,項目將很難推進。因為管理者決定企業的經營目標,實施ERP是為了配合企業經營目標的實現,因此一把手的參與是必需的。團隊對ERP實施在初期學習熱情高,但持續信心是成功實施ERP的必要條件之一。在一把手的控制下,各個部門的參與下,全體員工的積極配合下,成功才會成為可能。建立項目管理體系。ERP項目是一個具有系統復雜、實施難度大、應用周期長等特點的企業管理系統工程,因此,企業在ERP應用過程中,必須從系統工程和科學管理的角度出發,建立健全工程項目管理體系和運作機制,確保ERP項目的成功實施。主要內容包括:制訂明確、量化的ERP應用目標,進行ERP等現代管理知識的培訓教育,引入企業信息化咨詢,進行ERP項目需求分析,開展企業管理創新,實行業務流程重組,實行ERP項目監理制和實行ERP項目評價制等,要把實施ERP看成是企業本身的重要管理變革。江西erp誠信合作

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